1. Schritt: Weiterbildungsauftrag klären

Soll eine Weiterbildung durchgeführt werden, beschreibt die verantwortliche Führungskraft die Ausgangssituation mit ihren Defiziten und deren wirtschaftliche Auswirkungen. Es sind erreichbare und überprüfbare Ziele festzulegen und der erwartete Nutzenbeitrag zu spezifizieren. Auf diese Weise entsteht eine verbindliche Grundlage zwischen der verantwortlichen Führungskraft und Ihnen als Personalleiter für die weitere Planung und Durchführung der Weiterbildungsmaßnahme.

Prägnante und SMART (Spezifisch, Messbar, Anspruchsvoll, Realistisch, Terminiert) formulierte Ziele sind grundlegend und Voraussetzung für alle folgenden Prozessschritte. Es geht bei den Zielen der Weiterbildung nicht um Lernziele(!), sondern um die wirtschaftlichen Ziele, die mit der Weiterbildung erreicht werden sollen. Auch Ziele, die ausschließlich qualitativ bestimmbar sind, können SMART formuliert werden.

Beispiele für SMART formulierte Weiterbildungsziele: In einem produzierenden Unternehmen verfehlten im Laufe eines Jahres 15 Aufträge in einem bestimmten Geschäftsfeld ihre Kostenvorgaben, darunter zwei Großaufträge. Das Weiterbildungsziel: Im Geschäftsfeld 1 ist im Projektgeschäft am Ende des Folgejahres die Termintreue > 95 Prozent und der Zielerreichungsgrad bei den Kostenzielen ≥ 99 Prozent. Das stetige Wachstum eines Unternehmens fordert die Geschäftsführung mehr denn je. Für die Geschäftsführer wird es immer schwieriger, die vielen kleinen und großen Probleme im Auge zu behalten. Deshalb beschließen sie, ihre Führungskräfte stärker als bisher in die Verantwortung zu bringen. Zu diesem Zweck will die Geschäftsführung künftig konsequent mit Zielvereinbarungen arbeiten. Die Weiterbildungsziele: Im zweiten Managementtreffen nach der Schulung sind mit jeder Führungskraft drei SMARTe Ziele vereinbart; Ende November 2015 liegen dem Controller die SMART formulierten Ziele aller Organisationseinheiten vor. Am Ende des Geschäftsjahres 2016 liegt der Zielerreichungsgrad bei den Zielen jeder Führungskraft bei > 80 Prozent.

Zuständigkeiten

Das Formular „Klärung des Weiterbildungsauftrages“ wird von der verantwortlichen Führungskraft ausgefüllt und verantwortet. Erst auf dieser Grundlage können Sie die Weiterbildung planen.

Ablauf

Informationen über die wirtschaftlichen Dimensionen der Ausgangssituation (Abschnitt I,3) muss die verantwortliche Führungskraft als Auftraggeber der Weiterbildungsmaßnahme liefern: Zahlen, Daten, Fakten, die die Situation kennzeichnen und durch die Weiterbildungsmaßnahme beeinflusst werden können und sollen. Die Art der Zielklärung kann auf unterschiedliche Weise erfolgen (siehe Abschnitt IV des Formulars). Bei hoher Komplexität – zum Beispiel bei Beteiligung mehrerer Abteilungen, einer hohen Anzahl von Mitarbeitern und/oder sehr hohen Kosten und Nutzenerwartungen – empfiehlt es sich, eine Zielklärung in einem Teamgespräch oder sogar in einem Workshop durchzuführen.

Bereits zu Beginn des Weiterbildungsmanagementprozesses ist eine Nutzenabschätzung notwendig (siehe Abschnitt III). Sie ist Grundlage für die abschließende Nutzen-/Kosten-Betrachtung. Der Weiterbildungsnutzen ist selten exakt abgrenzbar. Insofern ist immer die Rede vom Nutzenbeitrag der Weiterbildung, den Sie so weitgehend wie möglich quantifizieren sollten, ohne dabei den qualitativen Nutzen aus dem Blick zu verlieren (siehe III.4).

Der relativ hohe Aufwand zu Beginn ist notwendig und lohnt sich. Er wird am Ende wieder eingespart.

I. Die Ausgangssituation
1. Welcher Zustand (Problem, Herausforderung, Defizit, Störung, Abweichung, Lücke) soll durch die Weiterbildungsmaßnahme verbessert werden? Welcher Zustand wird angestrebt?
Bitte in einigen Sätzen die Situation so präzise wie möglich beschreiben.
2. Wie schätzen Sie die Fähigkeiten der beteiligten Mitarbeiter im Hinblick auf die beabsichtigte Verbesserung ein?
Falls vorhanden und aussagekräftig, kann eine Qualifikations- oder Skill-Matrix als Informationshilfe herangezogen werden.
Fachliche Fähigkeiten
50%	60%	70%	80%	90%	100%
☐	☐	☐	☐	☐	☐
Außerfachliche Fähigkeiten*
50%	60%	70%	80%	90%	100%
☐	☐	☐	☐	☐	☐
* Mit außerfachlichen Fähigkeiten ist das Bündel von sozialen, kommunikativen und methodischen Kompetenzen gemeint, das für die Bewältigung der Arbeitsaufgabe nötig ist.

3. Wie wirkt sich der beschriebene Zustand aus?
Auf
☐	Kosten
Klicken Sie hier, um Text einzugeben.
☐	Zeit (Termintreue, Durchlaufzeit, Taktzeit, Vorgabezeit, Bearbeitungszeit)
Klicken Sie hier, um Text einzugeben.
☐	Qualität (Ausschuss, Nacharbeit)
Klicken Sie hier, um Text einzugeben.
☐	Kunden (Umsatz, Deckungsbeitrag, Kundenzufriedenheit, Reklamation, Abwanderung)
Klicken Sie hier, um Text einzugeben.
☐	Marktposition/Wettbewerbskraft
Klicken Sie hier, um Text einzugeben.

II. Das Ziel der Weiterbildungsmaßnahme
1. Welche Wirkung soll die Weiterbildungsmaßnahme auf die fachlichen und außerfachlichen Fähigkeiten der beteiligten Mitarbeiter mindestens haben?
Fachliche Fähigkeiten
50%	60%	70%	80%	90%	100%
☐	☐	☐	☐	☐	☐
Außerfachliche Fähigkeiten*
50%	60%	70%	80%	90%	100%
☐	☐	☐	☐	☐	☐
* Mit außerfachlichen Fähigkeiten ist das Bündel von sozialen, kommunikativen und methodischen Kompetenzen gemeint, das für die Bewältigung der Arbeitsaufgabe nötig ist.

2. Welche Wirkung soll die Weiterbildungsmaßnahme auf die wirtschaftlichen Dimensionen mindestens haben?
Auf
☐	Kosten
Klicken Sie hier, um Text einzugeben.
☐	Zeit (Termintreue, Durchlaufzeit, Taktzeit, Vorgabezeit, Bearbeitungszeit)
Klicken Sie hier, um Text einzugeben.
☐	Qualität (Ausschuss, Nacharbeit)
Klicken Sie hier, um Text einzugeben.
☐	Kunden (Umsatz, Deckungsbeitrag, Kundenzufriedenheit, Reklamation, Abwanderung)
Klicken Sie hier, um Text einzugeben.
☐	Marktposition/Wettbewerbskraft
Klicken Sie hier, um Text einzugeben.

3. Formulieren Sie nun das Ziel der Weiterbildungsmaßnahme nach dem SMART*-Prinzip
Klicken Sie hier, um Text einzugeben.
*SMART = spezifisch, messbar, anspruchsvoll, realistisch, terminiert
4. Vorläufiger Titel des Weiterbildungsauftrags
Formulieren Sie einen Titel, der sich eng an der Ausgangssituation und am Ziel orientiert
Klicken Sie hier, um Text einzugeben.

III. Der Nutzenbeitrag* der Weiterbildungsmaßnahme
1. Welchen Beitrag leistet die Weiterbildungsmaßnahme zur Produktivität/Marktposition (Zutreffendes ankreuzen)?
☐	Produktivitätsdefizite/Marktpositionsnachteile beseitigender Nutzenbeitrag
☐	Produktivität/Marktposition erhaltender/stabilisierender Nutzenbeitrag
☐	Produktivität/Marktposition steigender Nutzenbeitrag
☐	Produktivität/Marktposition in der Zukunft ermöglichender Nutzenbeitrag
* Die Bestimmung des Nutzenbeitrags geht grundsätzlich von dem (vor-)gegebenen Produktivitätssoll des Arbeitssystems und/oder von der gegebenen Marktposition des Unternehmens aus. Nur darauf kann sich der Nutzenbeitrag beziehen.
2. Quantifizieren Sie die Differenz („Erträge“) zwischen der Ausgangssituation (I.3) und dem Zielzustand (II.3)
Ist eine Quantifizierung möglich?
☐	Ja, relativ genau	Klicken Sie hier, um Text einzugeben.	€	Klicken Sie hier, um Text einzugeben.	%
☐	Ja, grob geschätzt	Klicken Sie hier, um Text einzugeben.	€	Klicken Sie hier, um Text einzugeben.	%
☐	Nein, nicht quantifizierbar

3. Vorläufige Nutzen-/Kosten-Betrachtung
Klicken Sie hier, um Text einzugeben.
Klicken Sie hier, um Text einzugeben.
In der vorläufigen Nutzen-/Kosten-Betrachtung genügt eine überschlägige Kostenkalkulation.
Die Erträge können Sie dem Feld III.2 entnehmen.
4. Qualitativer Nutzenbeitrag: Worin besteht der qualitative Nutzenbeitrag zur Produktivität/Marktposition?
Bitte kurz beschreiben:
Klicken Sie hier, um Text einzugeben.

IV. Form der Zielklärung der Weiterbildungsmaßnahme
In Abhängigkeit von der Komplexität, dem Kostenvolumen und der Nutzenerwartung:
☐	Schriftliche Vorlage der Punkte I. bis III. durch den Auftraggeber (verantwortliche Führungskraft)
☐	Zielklärungsgespräch in kleiner Runde (Auftraggeber, Personalleitung, evtl. Berater/Trainer, evtl. Mitarbeiter)
☐	Zielklärungs-/Planungsworkshop mit Führungskraft, Personalleiter, Mitarbeitern

2. Schritt: Weiterbildungswirkungen abschätzen

Eine Weiterbildung wirkt nie allein auf die avisierten strategischen Geschäfts- und Nutzenziele. Sie ist fast immer nur einer von mehreren Wirkfaktoren. Die folgende Matrix dient dazu, die Wirkungen der Weiterbildungsmaßnahme auf die strategischen Erfolgsgrößen zu bewerten. Die sechs strategischen Erfolgsgrößen bezeichnen die relevanten strategischen Zielfelder, die in ihrem Zusammenwirken die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ausmachen. Die strategische Erfolgsgröße …

„Marktstellung/-position“ bündelt und spezifiziert im Wesentlichen Unternehmensziele, die sich auf Marktanteile und Kundenzufriedenheit richten,

„Innovation(sleistung)“ bündelt und spezifiziert im Wesentlichen Unternehmensziele, die sich auf alle Innovationsarten richten können – nicht nur auf Produktinnovationen, sondern auch auf Dienstleistungs- und Prozessinnovationen sowie auf die Erschließung neuer Märkte,

„Produktivität“ bündelt und spezifiziert im Wesentlichen Unternehmensziele, die sich auf Kosten und/oder Output pro Zeiteinheit richten können,

„Attraktivität für gute Leute“ bündelt und spezifiziert im Wesentlichen Unternehmensziele, die sich auf die Verbesserung der Bekanntheit und Beliebtheit des Unternehmens bei den relevanten Arbeitskräftepotenzialen (extern: Arbeitsmarkt, intern: Schlüsselkräfte) richten können,

„Liquidität“ bzw. „Gewinn“ bündelt und spezifiziert im Wesentlichen Unternehmensziele, die sich auf die kurz- und mittelfristige finanzielle Lage des Unternehmens beziehen.

Unabhängig davon, ob ein Unternehmen eine ausformulierte Strategie hat oder nicht, bezeichnen diese strategischen Erfolgsgrößen vollständig die grundlegenden Strategieelemente jedes Unternehmens, deren Gewichtung natürlich situativ variieren kann.

Zuständigkeiten

Die zuständige Führungskraft bearbeitet und verantwortet die Matrix. Anschließend wird die Matrix mit Ihnen abgestimmt.

Ablauf

Zunächst werden die strategischen Erfolgsgrößen markiert und grob bewertet (Wirkung: hoch, mittel oder niedrig). Die Rubrik „Stichworte“ ermöglicht zweierlei Einträge:

Konkretisierung der jeweiligen strategischen Erfolgsgröße (um welchen Markt/welche Kunden geht es? Oder, an welche Innovationen wird gedacht? usw.),

Benennen von Indikatoren und Messgrößen, die strategische Wirkungen überprüfbar machen. Die erforderlichen Zahlen sind normalerweise im jeweiligen Unternehmensbereich vorhanden. Ggf. kann das Rechnungswesen/Controlling aushelfen.

Wirkung(en) der Weiterbildungsmaßnahme auf strategische Erfolgsgrößen
Strategische Erfolgsgrößen	Stichworte zu (beabsichtigten) Wirkungen und Indikatoren
Marktstellung/-position	Klicken Sie hier, um Text einzugeben.
hoch	mittel	niedrig
☐	☐	☐
Innovation(sleistung)	Klicken Sie hier, um Text einzugeben.
hoch	mittel	niedrig
☐	☐	☐
Produktivität	Klicken Sie hier, um Text einzugeben.
hoch	mittel	niedrig
☐	☐	☐
Attraktivität für gute Leute	Klicken Sie hier, um Text einzugeben.
hoch	mittel	niedrig
☐	☐	☐
Liquidität	Klicken Sie hier, um Text einzugeben.
hoch	mittel	niedrig
☐	☐	☐
Gewinn	Klicken Sie hier, um Text einzugeben.
hoch	mittel	niedrig
☐	☐	☐

3. Schritt: Weiterbildungsform auswählen

Erst wenn Sie Klarheit hinsichtlich der Ziele (Schritt 1) und Wirkungen (Schritt 2) haben, können Sie sinnvoll über eine – passende – Weiterbildungsform entscheiden. Das folgende Formular unterstützt und begründet diese Entscheidung.

Zuständigkeiten

Das Formular wird von Ihnen als Personalleiter bearbeitet und verantwortet.

Ablauf

In der Regel besteht bei den Beteiligten bereits vorher eine Vorstellung über die Weiterbildungsform. Mithilfe des Formulars können Sie diese Vorstellung auf den Prüfstand stellen. Mitunter konstatiert man, dass eine ursprünglich angedachte, hochpreisige externe Weiterbildung sinnvoll durch einen internen Workshop ersetzt werden könnte.

Das Formular unterscheidet die gängigen internen und externen Weiterbildungsformen und stellt – zunächst unabhängig vom investiven Aufwand – Transparenz über die für eine bestimmte Weiterbildung passende Form her: Die Weiterbildungsform mit dem höchsten Punktwert in der Summenspalte verspricht die größte Wirkung auf Zielerreichung, Kompetenzerweiterung und den Transfer des Gelernten in die Praxis.

In der letzten Spalte nehmen Sie eine Kostenabschätzung vor. Legen Sie Wert auf eine präzise Vorkalkulation, können Sie das Formular „Kostenerfassung und -kalkulation“ auf Seite 30 verwenden. Vergleichen Sie im Anschluss Ihre Favoriten, können Sie eine fundierte Entscheidung für eine bestimmte Weiterbildungsform treffen.

Einfluss/Wirkung auf …	Kosten
… die Zielerreichung	… den Wissens-/ Fähigkeitserwerb	… den Transfer/ die Umsetzung	Summe	… die Kosten der Weiterbildung
Arbeits-immanente WBF* (intern)
Arbeitsanweisung
Wählen Sie ein Element aus.	Wählen Sie ein Element aus.	Wählen Sie ein Element aus.	Klicken Sie hier, um Text einzugeben.	Wählen Sie ein Element aus.
Arbeits-unterweisung
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Teilnahme an Projekten
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Tandem (Begleitung)
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Job Rotation
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Arbeits-gebundene WBF (extern)
Seminar
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Training
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Workshop
Wählen Sie ein Element aus.	Wählen Sie ein Element aus.	Wählen Sie ein Element aus.	Klicken Sie hier, um Text einzugeben.	Wählen Sie ein Element aus.
Coaching
Wählen Sie ein Element aus.	Wählen Sie ein Element aus.	Wählen Sie ein Element aus.	Klicken Sie hier, um Text einzugeben.	Wählen Sie ein Element aus.
Mentoring
Wählen Sie ein Element aus.	Wählen Sie ein Element aus.	Wählen Sie ein Element aus.	Klicken Sie hier, um Text einzugeben.	Wählen Sie ein Element aus.
Kollegiale Beratung
Wählen Sie ein Element aus.	Wählen Sie ein Element aus.	Wählen Sie ein Element aus.	Klicken Sie hier, um Text einzugeben.	Wählen Sie ein Element aus.
Arbeitsbezogene WBF (extern)
Seminare
Wählen Sie ein Element aus.	Wählen Sie ein Element aus.	Wählen Sie ein Element aus.	Klicken Sie hier, um Text einzugeben.	Wählen Sie ein Element aus.
Trainings
Wählen Sie ein Element aus.	Wählen Sie ein Element aus.	Wählen Sie ein Element aus.	Klicken Sie hier, um Text einzugeben.	Wählen Sie ein Element aus.
Hersteller-schulung
Wählen Sie ein Element aus.	Wählen Sie ein Element aus.	Wählen Sie ein Element aus.	Klicken Sie hier, um Text einzugeben.	Wählen Sie ein Element aus.
Messebesuche
Wählen Sie ein Element aus.	Wählen Sie ein Element aus.	Wählen Sie ein Element aus.	Klicken Sie hier, um Text einzugeben.	Wählen Sie ein Element aus.
Selbststudium/E-learning
Wählen Sie ein Element aus.	Wählen Sie ein Element aus.	Wählen Sie ein Element aus.	Klicken Sie hier, um Text einzugeben.	Wählen Sie ein Element aus.
Arbeitskreise/-gemeinschaften
Wählen Sie ein Element aus.	Wählen Sie ein Element aus.	Wählen Sie ein Element aus.	Klicken Sie hier, um Text einzugeben.	Wählen Sie ein Element aus.
*WBF = Weiterbildungsform

4. Schritt: Transfer planen und kontrollieren

Das folgende Instrument kombiniert zwei Prozessschritte: Vor der Weiterbildung sorgt die verantwortliche Führungskraft für die passenden Rahmenbedingungen zur praktischen Umsetzung der Weiterbildungsergebnisse und legt konkrete Umsetzungsmaßnahmen fest. Nach der Weiterbildung überprüft sie auf dieser Grundlage den Transfer des Gelernten in die Praxis (und damit die Realisierung des Nutzens). Der Transfer bezieht sich dabei immer auf die Weiterbildungsmaßnahme insgesamt, nicht auf die einzelnen Teilnehmer. Für jede Weiterbildung gibt es – unabhängig von der Anzahl der Teilnehmer – nur einen Transferplan.

Zuständigkeiten

Die Inhalte des Transferplans legt die verantwortliche Führungskraft – ggf. in Abstimmung mit den teilnehmenden Mitarbeitern – fest. Sie als Personalleiter sorgen dafür, dass alles zum richtigen Zeitpunkt geschieht, tragen also die Verantwortung für den Prozess.

Ablauf

Das Instrument wird folgendermaßen angewendet:

Transfercheck: Die Führungskraft überprüft zunächst, ob alles Notwendige getan wurde, um den Transfer der Weiterbildungsergebnisse zu unterstützen, und steuert ggf. nach (Abschnitt I).

Transferplanung: Anschließend plant sie die Transfermaßnahmen im Detail (Abschnitt II).

Transferkontrolle: Nach der Weiterbildung und abgeschlossener Transferphase überprüft die Führungskraft, ob der Transferplan eingehalten wurde, also ob die avisierten Umsetzungsmaßnahmen realisiert und die SMART-Ziele erreicht wurden (Abschnitt II).

Der Transferplan macht gegenüber den Teilnehmern die Erwartungen des Unternehmens an die Weiterbildung transparent. Deshalb ist es wichtig, dass die verantwortliche Führungskraft den Teilnehmern das Formular vor Beginn der Weiterbildungsmaßnahme aushändigt – am besten in einem Gespräch, in dessen Verlauf Details ggf. korrigiert werden können.

I. Transfer-Check
Hier wird in der Vorbereitungsphase geprüft, ob die Voraussetzungen für einen erfolgreichen Transfer gegeben sind.
Transfergrundsatz: Alle Beteiligten* wissen und akzeptieren, dass das in der Weiterbildungsmaßnahme Gelernte unmittelbar nach deren Abschluss im Arbeitsprozess angewendet werden muss.
* Beteiligte: Personalleitung, Teilnehmende der Weiterbildungsmaßnahme, deren Vorgesetzte(r), ggf. Betriebsrat
☐	Ja	☐	Nein	Was fehlt?	Klicken Sie hier, um Text einzugeben.
Sind die Ziele der Weiterbildungsmaßnahme nach SMART-Kriterien formuliert?
☐	Ja	☐	Nein	Was fehlt?	Klicken Sie hier, um Text einzugeben.
Enthält das Lernsetting der Weiterbildungsmaßnahme handlungsvorbereitende/ orientierende Elemente (Übungen, Beispiele, Rollenspiele)?
☐	Ja	☐	Nein	Was fehlt?	Klicken Sie hier, um Text einzugeben.
Verfügt der Mitarbeiter über Ressourcen*, um die Ziele erreichen zu können?
* Ressourcen: Vorwissen, Arbeitsmittel, Zeit, Entscheidungsspielraum, Zugriff auf Informationen
☐	Ja	☐	Nein	Was fehlt?	Klicken Sie hier, um Text einzugeben.
Darf der Mitarbeiter in der Transferphase bei Bedarf um Unterstützung (von Kollegen/Vorgesetzten) bitten?
☐	Ja	☐	Nein	Warum nicht?	Klicken Sie hier, um Text einzugeben.
Dauer der Transferphase
☐	3 Monate	☐	6 Monate	☐	9 Monate	☐	1 Jahr	☐	>1 Jahr

II. Transferplan
Hier geschehen die Feinsteuerung und das Controlling des Transfers. Der Transferplan ist abhängig von der Art der Weiterbildungsmaßnahme und vom Vertrauen in die/den Mitarbeiter. Punkt 4 bildet das Minimum des Transferplans – alle anderen Maßnahmen sind dazu kombinierbar.
Vorlage einer Arbeitsprobe* beim Vorgesetzten/bei Kollegen
am	Klicken Sie hier, um Text einzugeben.
* Arbeitsprobe: Konzepte, Pläne, Beispiele, Probehandlungen, Muster …
Vorlage wurde abgegeben
☐	Ja, am	Klicken Sie hier, um Text einzugeben.	☐	☐	☐	☐	Nein
Einschätzung markieren
Teilnehmende Beobachtung(en) des Vorgesetzten/von Kollegen an Arbeitshandlungen* des Mitarbeiters
am	Klicken Sie hier, um Text einzugeben.
* Arbeitshandlungen: Gespräche, Präsentationen, Probehandlungen, Besprechungen
Beobachtungen sind erfolgt
☐	Ja, am	Klicken Sie hier, um Text einzugeben.	☐	☐	☐	☐	Nein
Einschätzung markieren
Transferaudit*
am	Klicken Sie hier, um Text einzugeben.
* in der Produktion geeignet
Transferaudit hat stattgefunden
☐	Ja, am	Klicken Sie hier, um Text einzugeben.	☐	☐	☐	☐	Nein
Einschätzung markieren

Erfahrungsaustausch* zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem über die Anwendung des Gelernten am Arbeitsplatz/im Arbeitsprozess
am	Klicken Sie hier, um Text einzugeben.
* Erfahrungsaustausch: Was ist bisher passiert? Was lief gut? Was nicht so gut? Gemeinsame Bewertung des Fortschrittes gegenüber der Ausgangslage, Unterstützung erforderlich? …
Erfahrungsaustausch hat stattgefunden
☐	Ja, am	Klicken Sie hier, um Text einzugeben.	☐	☐	☐	☐	Nein
Einschätzung markieren
Selbstinitiierte Mitteilung des Mitarbeiters an den Vorgesetzten über die Erreichung des Zieles der Weiterbildungsmaßnahme
am	Klicken Sie hier, um Text einzugeben.
Mitteilung ist erfolgt
☐	Ja, am	Klicken Sie hier, um Text einzugeben.	☐	☐	☐	☐	Nein
Einschätzung markieren
Transferergebnis*: Der/die Mitarbeiter haben am Ende der Transferphase das Ziel der Weiterbildungsmaßnahme erreicht (Einschätzung durch den Vorgesetzten)
* Einschätzungshilfen: Arbeitsergebnisse, Kennzahlen, Beobachtungen, Qualifikationsmatrix
☐	zu 50%	☐	zu 75%	☒	zu 100%
Datum
Klicken Sie hier, um ein Datum einzugeben.
Teilnehmer
Klicken Sie hier, um Text einzugeben.
Vorgesetzter
Klicken Sie hier, um Text einzugeben.
Mitarbeiter, Vorgesetzte(r) und Personalabteilung erhalten je ein Transferformular. Der Vorgesetze füllt es aus.

5. Schritt: Kosten und Nutzen gegenüberstellen

Kostenerfassung und -kalkulation

Das Formular „Kostenerfassung und -kalkulation“ enthält die gängigen Weiterbildungskostenarten. Mithilfe dieses Instruments können Sie die Kosten der Weiterbildung planen. Nach deren Abschluss ermitteln Sie die Abweichungen vom Planwert.

Zuständigkeiten

Die Kostenerfassung und -kalkulation bearbeiten und verantworten Sie als Personalleiter.

Ablauf

Sie wählen in der folgenden Tabelle die jeweils zutreffenden Kostenarten aus. Zu erfassen sind mindestens die direkt anfallenden Sachkosten (zum Beispiel Referentenhonorar, Verpflegung, Raummiete, Druckkosten und Reisekosten) und die indirekten Personalkosten der Teilnehmer (auf der Grundlage des internen Stundensatzes). Besonders zu klären ist die Erfassung der Opportunitätskosten der Teilnehmer und der anteiligen Personalkosten der Personalabteilung. Entwicklungskosten fallen nur dann an, wenn vor einer Weiterbildungsmaßnahme ein besonders hoher Entwicklungsaufwand zu leisten ist.

Nutzen-/Kosten-Betrachtung

Das folgende Formular bilanziert: Es stellt den Fähigkeitszuwachs der Weiterbildungsteilnehmer, erreichte Ziele und den realisierten Nutzenbeitrag dem Ausgangszustand vor Beginn der Weiterbildungsmaßnahme gegenüber. Dazu werden die Angaben aus dem Weiterbildungsauftrag (Schritt 1), der Kostenerfassung und -kalkulation sowie der Transferkontrolle (Schritt 4) herangezogen. Nur zusammen mit diesen Informationen ist das Formular zu handhaben und sinnvoll. Im Ergebnis erhalten Sie eine gut fundierte Schätzgröße zum Nutzen-/Kosten-Verhältnis einer Weiterbildung.

Zuständigkeiten

Das Formular wird von der verantwortlichen Führungskraft und vom Personalleiter gemeinsam ausgefüllt. Es bildet eine nützliche Grundlage für die Berichte des Personalleiters.

Ablauf

Der richtige Zeitpunkt für die Bilanzierung der Ergebnisse einer Weiterbildungsmaßnahme hängt von der Umsetzungsdauer ab, die dem Transferplan entnommen werden kann.

Im Formular sind an zwei Stellen Schätzungen durch die verantwortliche Führungskraft gefragt:

Summe aller Erträge der Weiterbildungsmaßnahme im Zähler des Bruchs unter Punkt 4

Qualitativer Nutzenbeitrag einer Weiterbildungsmaßnahme

Falls im Unternehmen ein übergeordnetes jährliches Controlling aller Weiterbildungsmaßnahmen gemacht wird, bilden die Nutzen-Kosten-Betrachtungen der einzelnen Weiterbildungsmaßnahmen dafür einen wichtigen Input.

Nutzen-/Kosten-Betrachtung
1. Wie schätzen Sie heute die Fähigkeiten der beteiligten Mitarbeiter im Vergleich zur Ausgangssituation ein?
Fachliche Fähigkeiten
50%	60%	70%	80%	90%	100%
☐	☐	☐	☐	☐	☐
Außerfachliche Fähigkeiten
50%	60%	70%	80%	90%	100%
☐	☐	☐	☐	☐	☐
2. Das SMART-formulierte Ziel ist erreicht zu
50%	60%	70%	80%	90%	100%
☐	☐	☐	☐	☐	☐
3. Quantitative Bewertung des Nutzenbeitrags
Der Beitrag der Weiterbildungsmaßnahme zur Beseitigung des Produktivitätsdefizits/des Marktpositionsnachteils ist …	Wählen Sie ein Element aus.
Der Beitrag der Weiterbildungsmaßnahme zur Stabilisierung der Produktivität/Marktposition ist …	Wählen Sie ein Element aus.
Der Beitrag der Weiterbildungsmaßnahme zur Steigerung der Produktivität/der Marktposition ist …	Wählen Sie ein Element aus.
Der Beitrag der Weiterbildungsmaßnahme zur Schaffung der Voraussetzungen für die Produktivität/die Marktposition ist…	Wählen Sie ein Element aus.

4. Nutzen-Kosten-Verhältnis
=
5. Qualitativer Nutzenbeitrag
Der angestrebte Nutzenbeitrag wurde geleistet zu
50%	60%	70%	80%	90%	100%
☐	☐	☐	☐	☐	☐

6. Schritt: Weiterbildungsergebnisse berichten

Zur regelmäßigen Berichterstattung über die jährlichen Weiterbildungsaktivitäten dient die folgende Portfoliodarstellung. Sie ordnen die Weiterbildungen den Dimensionen „strategische Bedeutung“ für das Unternehmen zum einen und „Kosten“ zum anderen zu. Im Ergebnis entsteht ein Portfolio mit vier Feldern:

Weiterbildungen im Quadrant „Hebel-Weiterbildung“: Hier wird ökonomisch für das Unternehmen viel bewegt zu relativ niedrigen Kosten. Solche Weiterbildungen sollten ein bevorzugtes Investitionsfeld darstellen.

Weiterbildungen im Quadranten „Schlüssel-Weiterbildung“: Diese Weiterbildungen bewegen ebenfalls viel und auf Grund der hohen Kosten ist Bildungscontrolling hier zwingend.

Weiterbildungen im Quadranten „Routine-Weiterbildung“: Diese Weiterbildungen bearbeiten die immer wieder vorkommenden, tagtäglichen Abweichungen von Ist und Soll.

Weiterbildungen im Quadranten „kritische Weiterbildung“: Solche Maßnahmen, die viel kosten und wenig bewegen, sollten vermieden werden.

Aus dem Portfolio können Sie beispielsweise folgende Aussagen ableiten: „Die Weiterbildungsmaßnahme X verursacht hohe Kosten, ist aber von nur geringer strategischer Bedeutung.“ Oder: „X Prozent unserer Weiterbildungen lagen im vergangenen Jahr in einem niedrigen Kostensegment, waren zugleich aber von hoher strategischer Bedeutung für das Unternehmen.“ Damit erfüllen Sie die Erwartungen des Managements, beurteilbar zu machen, was Weiterbildung für das Geschäft bringt.

Voraussetzung für die Nutzung dieses Portfolios ist, dass die in Rede stehenden Weiterbildungsmaßnahmen hinsichtlich der Wirkungen auf die strategischen Erfolgsgrößen (Schritt 2) bewertet sowie ihre Kosten erfasst wurden (Schritt 5 „Kostenerfassung und -kalkulation“).

Zuständigkeiten

Die Matrix wird vom Personalverantwortlichen ausgefüllt und dient der jährlichen Berichterstattung an die Geschäftsführung.

Ablauf

Auf der vertikalen Achse: bei der „strategischen Bedeutung“ wird zwischen hoher und niedriger unterschieden. Weiterbildungen, die unmittelbar aus der strategischen beziehungsweise Unternehmensplanung abgeleitet wurden, haben generell eine hohe strategische Bedeutung. Als hoch ist die strategische Bedeutung auch dann einzustufen, wenn ein mindestens mittlerer Bezug der Weiterbildung(en) zu mindestens zwei der sechs strategischen Erfolgsgrößen (siehe Schritt 2) gegeben ist. Hat eine Weiterbildung eine niedrige oder mittlere Wirkung auf maximal eine strategische Erfolgsgröße, ist die strategische Bedeutung im Portfolio als niedrig einzuschätzen.

Auf der vertikalen Achse: „Kosten“ werden in hohe und niedrige Kosten getrennt. Eine Zuordnung der Weiterbildungsmaßnahme(n) erfordert in diesem Fall definierte Schwellen. Naheliegend für ein mittelständisches Unternehmen sind diese Schwellen: < 10.000 Euro = niedrige Kosten; > 10.000 Euro = hohe Kosten

Strategische Relevanz und Kosten
STRATEGISCHE BEDEUTUNG	hochx	Hebel-Weiterbildung	Schlüssel-Weiterbildung
Klicken Sie hier, um Text einzugeben.	Klicken Sie hier, um Text einzugeben.
xniedrig	Klicken Sie hier, um Text einzugeben.	Klicken Sie hier, um Text einzugeben.
Routine-Weiterbildung	Kritische Weiterbildung
niedrig	hoch
KOSTEN

Als Opportunitätskosten werden in diesem Fall die Kosten von durch Weiterbildungsteilnahme entgangenen Leistungen bezeichnet. Deren Bewertung und Berechnung wird in der Praxis sehr unterschiedlich gehandhabt. Viele Unternehmen verzichten ganz darauf.